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打印中國鐵合金網(wǎng)訊：曾記否，2015年鋼協(xié)會員鋼企虧損總額為645.34億元，虧損面為50.5%，其中酒鋼宏興以近70億元的虧損額成為當年的“虧損王”。生死存亡，突圍的口子何在？突圍的方向何處尋？
而今，10月份鋼鐵PMI(采購經(jīng)理指數(shù))為50.7%，環(huán)比上升1.2個百分點；11月份為51.0%，環(huán)比上升0.3個百分點。從各分項指標來看，供給、需求雙方的預期均呈現(xiàn)回升趨勢，總體上處在較為活躍的區(qū)間。這其中，全行業(yè)都在反思和調(diào)整中做出了巨大的努力。以酒鋼為例，2015年8月份，以簡政放權為中心的改革在酒鋼集團展開。1年多來，酒鋼宏興的業(yè)績正在低調(diào)“重生”。數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，該公司實現(xiàn)盈利6.9億元，同比減虧50多億元，費用下降2.64億元……
還是原來的人、原來的設備、原來的市場環(huán)境，虧盈之間，重生的密碼是什么？且看《中國冶金報》記者從酒鋼發(fā)來的報道，相信能給您帶來啟發(fā)。
從風光一時的西北“鋼鐵之王”到四面楚歌的“虧損大王”，這并非“一日之寒”。
面對巨額虧損，酒鋼宏興深刻反省，發(fā)現(xiàn)了一堆要命的問題：內(nèi)部管理體制、機制僵化，責、權、利不對等，基層各單位嚴重缺乏經(jīng)營責任意識等。而此時，“還能不能生存下去”的質疑接踵而至。
“要解放思想，轉變觀念，主動作為，求新圖變！”酒鋼集團副總經(jīng)理、宏興股份公司董事長程子建認為，酒鋼集團要改革放權，賦予酒鋼股份新的責任和使命，新常態(tài)下，闖生存之路只能靠自己。于是，酒鋼宏興吹響了深化改革、創(chuàng)新驅動、止滑減虧的沖鋒號。
開啟改革的第一步是放權。
“手腳松綁”
此前，該公司各基層單位并沒有經(jīng)營主導權。人事企管部門的負責人張正展用“五花大綁”來形容那時的制度：除了有總的目標任務考核，各單位還有來自于各個職能處室的分項考核指標，名目繁多的考核指標彼此牽連、彼此制衡、彼此影響，久而久之，各廠礦一把手形成了車間主任式的管理模式，只管悶頭生產(chǎn)，而不關心經(jīng)營的事情。拿煉鐵原料來說，只有吃好料，才能保證少燒煤、某些指標不被考核，那么大家自然不考慮經(jīng)濟用料，更有甚者，一些同志還一口咬定在原料方面降成本已經(jīng)沒有空間了。
2015年8月份，酒鋼宏興重新修訂了《專業(yè)管理考核細則》。在這個細則里，公司級的考核條款由原來的147條調(diào)整為9條(重點管控利潤、成本、費用和產(chǎn)量指標)，其他指標都屬各單位內(nèi)部考核權責。同年12月份，該公司下發(fā)負面清單，除公司直接開展和基層單位開展公司審批的事項之外，其余經(jīng)營管理權限全部下放，賦予基層單位與經(jīng)營管理主體責任相一致的機構崗位設置、選人用人、內(nèi)部分配、生產(chǎn)模式調(diào)整和費用管理等權限。這就給了廠礦長們大展拳腳的空間，促使他們從“車間主任”向“企業(yè)家”轉變。
2016年，酒鋼宏興將所有單位分為3個管理中心：把碳鋼薄板廠、不銹鋼分公司、煉軋廠等8家直接面對終端市場的單位劃為利潤中心，只考核利潤和產(chǎn)量兩項指標；把鏡鐵山礦、焦化廠、煉鐵廠等不面對市場、產(chǎn)品只在內(nèi)部工序間結轉的5家單位劃為成本中心，只考核成本和產(chǎn)量兩項指標；把儲運部、檢修工程部等只發(fā)生費用的4家單位劃為費用中心，只考核費用指標。
以前大家都是爭著搶著吃‘好料’，現(xiàn)在都想盡辦法找物美價廉的原料。拿成本中心來說，機制改革后，5家單位眼中只有成本，礦山、焦化、選燒等各個環(huán)節(jié)以煉鐵為核心，加大經(jīng)濟配料研究，“抱團降本”。
今年初以來，噸鐵成本一度降至1188元，同比降幅近30%，首次步入全國先進水平，這成為酒鋼宏興逆勢扭虧的關鍵之一。
“沒人來向你要人了”
“這一年最大的變化是沒人來向你要人了。”張正展說，此前，各單位的機構、崗位、編制都是公司來設置，各單位經(jīng)常打報告“要”，而諸如降低勞動生產(chǎn)率這樣的要求，通常也是“左耳進右耳出”。改革中，工資怎么發(fā)是各單位說了算，而且，遵循“增人不增工資、減人不減工資”的原則，不僅沒有要人要崗的了，還有很多單位主動減人減崗。張正展說：“產(chǎn)能下降時，現(xiàn)在都不用我們提出要求，一些單位自己就申請安排富余職工頂替勞務用工了。”
數(shù)據(jù)顯示，今年初以來，酒鋼宏興后勤服務類業(yè)務外包全部由正式員工接替；檢修外委業(yè)務通過內(nèi)部優(yōu)化、操檢合一等措施由正式員工接替，共節(jié)約費用3564萬元；部分廠內(nèi)運輸業(yè)務通過降低業(yè)務量、減少廠內(nèi)短倒和正式員工接替，降低了近4000萬元費用。
2016年，各單位群體考核與酒鋼宏興利潤和本單位指標完成情況“雙掛鉤”，通過對各單位設置經(jīng)營指標基礎值、計劃值和目標值，以經(jīng)營結果量化收入水平，劃分80%、100%、120%三級工資，這中間的工資差額少則上百元、多則幾千元，且完全取決于各單位的成績單。而如果基礎值連續(xù)3個月完不成、全年累計6個月完不成，領導班子就會被全部解聘。這規(guī)定可不是“；Ｈ”。今年，連續(xù)虧損的榆鋼公司領導班子全體“原地解散”，這些崗位在酒鋼集團公司范圍內(nèi)被重新競聘。此外，酒鋼宏興對中層領導干部執(zhí)行數(shù)十萬元至百萬元的風險抵押制，原中層干部年薪由基本薪酬和績效薪酬構成，新辦法中績效薪酬取消，中層干部收入由基本薪酬和風險抵押收益構成。而風險抵押收益只有兩種結果：等額獎勵或全額沒收。這就是說，作為一名中層領導，如果他帶領的廠礦沒有完成任務，一年下來不僅沒有“辛苦錢”，就連風險抵押金也“拿不回”。
“收攤子”、認效益
基層單位“當家做主人”，體會到“手腳松綁”暢快的同時，亦在市場實戰(zhàn)中有了“柴米油鹽貴”的深切感悟。制度改革的延伸還體現(xiàn)在酒鋼宏興的營銷、管理、成本管控等各個方面。
2016年2月份，侯名強通過網(wǎng)上信息跟蹤，發(fā)現(xiàn)全國重型卡車的銷售量環(huán)比增長了近30%。這個數(shù)據(jù)讓負責酒鋼宏興計劃經(jīng)營“總盤子”的侯名強和他的團隊拿起了手中的“算盤”。
“汽車板肯定有市場。”他們當機立斷，對生產(chǎn)計劃做出調(diào)整：從2月份開始碳鋼熱軋卷板產(chǎn)量逐月增加，到三季度，基本達到滿負荷生產(chǎn)。不負所望，那一階段，市場上卷板價格比線材高出200元~300元/噸。
意識到過去那種“兩眼一抹黑”的干法是“死路一條”之后，該公司的生產(chǎn)組織模式由“計劃型”向“市場型”轉變。“以前各單位是什么好組織就生產(chǎn)什么，現(xiàn)在必須是什么賺錢就生產(chǎn)什么。”侯名強表示，原來只重視渠道建設，更多考慮市場占有率，攤子“鋪得大”，實際上是“賠錢賺吆喝”；現(xiàn)在圍繞市場價格和銷售費用開始“收攤子”，提高產(chǎn)品盈利能力，更多的效益進了“腰包”。
據(jù)了解，在酒鋼宏興目前的生產(chǎn)中，鐵水指標只向效益好的單位、效益好的品種傾斜。今年初以來，酒鋼宏興建立了產(chǎn)品效益排序體系，靈活確定鐵水流向及軋線生產(chǎn)組織模式，按季度整體籌劃營銷策略和目標，每天對品種、流向進行排序，結合出貨，按“價高量多”配置資源，及時調(diào)整產(chǎn)運銷計劃。
自去年改革以來，酒鋼宏興計劃經(jīng)營處先后成立了期貨科和市場監(jiān)管科，構建包括“宏觀數(shù)據(jù)”“現(xiàn)貨數(shù)據(jù)”“期貨數(shù)據(jù)”等五大板塊在內(nèi)的市場分析大數(shù)據(jù)庫，在時時“算賬”的同時，計劃經(jīng)營處拿出更多的精力投入到市場研判中去，利用對期貨和現(xiàn)貨的分析，掌握瞬息萬變的市場行情，讓生產(chǎn)計劃根據(jù)市場的“風吹草動”在最短的時間內(nèi)調(diào)整到位。
這種改變讓酒鋼宏興的產(chǎn)品結構發(fā)生了變化：從2015年8月份開始，不銹鋼產(chǎn)品盈利能力持續(xù)下降，根據(jù)效益情況進行適當減產(chǎn)，減幅達12%；在中板訂單不足和庫存居高不下的情況下，通過與銷售部門溝通，安排中板階段性停產(chǎn)11天，通過產(chǎn)能調(diào)整將鋼坯轉化為效益較好的線棒產(chǎn)品。
“教練員”帶著“運動員”
“我從來沒有像今年一樣出過這么多差。”酒鋼宏興銷售部門負責人周彪對《中國冶金報》記者說，2016年，他每個月有1/3的時間都在跑市場。這是由于煉軋廠、碳鋼薄板廠、不銹鋼分公司作為獨立經(jīng)營的利潤單位，實行自主營銷，將原由銷售處管理的8家駐外銷售公司全部劃撥煉軋廠管理，維持碳鋼薄板廠、不銹鋼分公司獨立的駐外銷售機構，真正成為產(chǎn)銷一體。
按理說，權限下放后，銷售處看似更輕松了。周彪?yún)s說：“壓力更大了，因為‘教練員’雖然不親自上場比賽，但要帶著‘運動員’取得好成績，自己首先要有真本事。”
“以前各廠礦多關心生產(chǎn)，今年他們大多‘初入茅廬’，只考慮把產(chǎn)品賣出去，而我們得考慮賣到哪兒能賺更多的錢。”有著10余年銷售經(jīng)歷的周彪表示，身份轉變后，從親自去賣變成了指導著別人賣，市場瞬息萬變，這需要對市場了若指掌，做到未卜先知。
碳鋼薄板廠銷售獨立多年。今年，該廠綜合供需分析預判，針對該廠調(diào)整銷售策略，在主攻家電板市場之外，更加重視汽車板的市場開拓。今年，碳鋼冷軋汽車板銷量預計翻了10倍。
煉軋廠是第一年掌握銷售權的新“運動員”，“教練員”對其進行全盤指導。2015年9月~10月份，全國鋼材市場單邊下行，銷售處采取有針對性的價格策略，使煉軋廠長材價格完全主導甘、青市場，實現(xiàn)了酒鋼建材在冬季銷售淡季的價量齊升。
不銹鋼分公司主要在華東華南地區(qū)銷售，市場遠離西北，運費在售價中的占比越來越高。今年，銷售處在蘭州、西安、成都等市場，配備了不銹鋼銷售力量，截至目前，近距離市場不銹鋼銷量從去年的1.5萬噸提高到今年的3.5萬噸。據(jù)介紹，“收”回來賣以后，每噸產(chǎn)品運費節(jié)省200元。
“壓縮每一分不該花的錢”
“我們要把每一分錢用到刀刃上，壓縮每一分不該花的錢。”設備材料處處長張運生說，酒鋼集團改革放權，產(chǎn)購銷責權明晰，“自己的事兒”更要主動作為、積極盡責。
設備材料處是專業(yè)化采購部門，涉及40多個采購類別、30多萬個物料編碼、上萬個物料品種，大到機電備件、各類油品、耐火材料，小到掃把、螺絲釘，合同金額從幾十元到上千萬元不等。按理說，這些都是“該花的錢”，但以往，很少有人考慮怎么少花。
今年初以來，設備材料處在“省錢”上下功夫，主動通過充分競爭、代儲采購、大包采購等形式，最大限度降低采購費用。針對降價難度較大的備件材料，設備材料處通過網(wǎng)絡平臺、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)對標等形式，開展供方“尋源”，引進新的供應商，形成充分競爭，大幅降低采購成本。今年初以來，通過多方引進“新面孔”充分競爭，全公司草支座采購節(jié)約采購資金1000余萬元、降幅為28.3%。
備件材料“大包”采購，也是酒鋼宏興今年降低采購費用的又一重要手段。他們實施了軋鋼機組軋輥、CSP(薄板坯連鑄連軋)分節(jié)輥、結晶器銅板、中板剪刃等大包，預計2016全年酒鋼宏興大包采購涉及26個品種，節(jié)約采購資金近3000萬元，大包費用降幅為9.04%。
據(jù)了解，2016年，酒鋼宏興設備材料可比項采購價格綜合降幅超過8%，預計全年節(jié)支1.65億元。
作為財務部門的負責人，趙利軍也深有感觸。她介紹，截至10月末，酒鋼宏興已全面完成了階段性清欠目標任務，累計清欠7.05億元；研究國家資源稅從價計征改革方案，積極爭取鐵礦石資源稅低稅率，經(jīng)測算，噸礦鐵礦石資源稅費由6元降低到4.2元，年降低生產(chǎn)成本1700萬元……
- [責任編輯：Chen Zhen Seng]
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