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打印花旗集團(tuán)聚焦于在組織內(nèi)部發(fā)展下一代的領(lǐng)導(dǎo)人。2001年，花旗集團(tuán)發(fā)起了導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃來為下級員工提供機(jī)會互相影響并從資深的員工那里學(xué)習(xí)。之后的每一年，花旗集團(tuán)繼續(xù)通過建立如全球計(jì)劃、為員工創(chuàng)造一種很強(qiáng)大的學(xué)習(xí)環(huán)境，來增強(qiáng)這個計(jì)劃。
師傅-徒弟制
花旗的“師傅-徒弟制”開展得非常成功，尤其是在花旗的業(yè)務(wù)部門。在花旗的業(yè)務(wù)部門，新員工都會配一名資深的員工，配成一對“師傅-徒弟”，由資深員工幫帶新員工，教他們從最簡單的工作開始做起。通過一對一、面對面的交流與學(xué)習(xí)，新員工慢慢學(xué)習(xí)很多業(yè)務(wù)知識。作為徒弟，新員工也將接受公司的許多培訓(xùn)，獲得工作所需要的各種基本技能。
2002年，“花旗信用卡輔導(dǎo)計(jì)劃”，超過第一年179對。12個花旗信用卡點(diǎn)參與了這個項(xiàng)目，參加者被邀請去參加特別的活動，包括“車間目標(biāo)設(shè)置”，一個關(guān)于“情感智力”的講座，導(dǎo)師們受到了正規(guī)的訓(xùn)練，徒弟們參觀了一個職業(yè)發(fā)展工場。
在2001年成功舉辦之后，2002年，用餐俱樂部為北美、加拿大等舉行了它的“成功的合作”輔導(dǎo)項(xiàng)目。2002年的計(jì)劃十分成功，40對師傅-徒弟參加，少數(shù)參加者在偏僻的地點(diǎn)工作。
花旗集團(tuán)私人銀行的輔導(dǎo)創(chuàng)新計(jì)劃正處于第二階段，10對師傅徒弟參加了為期6個月的項(xiàng)目。這個計(jì)劃設(shè)計(jì)講究迎合個人參加者的發(fā)展目標(biāo)需要，一對一的會議被集體活動與團(tuán)體會議補(bǔ)充，師傅與徒弟們分享挑戰(zhàn)與成功。
花旗集團(tuán)在日本的導(dǎo)師輔導(dǎo)項(xiàng)目幫助新員工作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)人員在花旗內(nèi)部的文化中成長，所有的導(dǎo)師是以前管理協(xié)會的成員，他們接受了特殊的訓(xùn)練，并擁有在同一業(yè)務(wù)數(shù)年的的工作、被輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。新的大學(xué)畢業(yè)生剛畢業(yè)就參加進(jìn)了這個項(xiàng)目。2002年的計(jì)劃包括68個團(tuán)隊(duì)成員，34個導(dǎo)師，34個雇員。從這個項(xiàng)目引進(jìn)，有300名員工(150名導(dǎo)師、150名新員工)參加了這個輔導(dǎo)項(xiàng)目！
“人才庫”計(jì)劃
花旗在全球都設(shè)有“人才庫”計(jì)劃。被列入“人才庫”計(jì)劃的員工，包括各個部門的骨干和精英員工，他們對花旗的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長。“人才庫”計(jì)劃針對有潛力的員工，每年進(jìn)行1-2次談話，制定他們下一步的發(fā)展計(jì)劃。
花旗用人不分種族，不分地緣，不分親緣，不論資排輩，拒絕庸才，重用人才一直是花旗集團(tuán)的原則。
剛進(jìn)入花旗銀行的管理培訓(xùn)生，作為新員工會首先被安排在每個部門輪崗一年，輪崗結(jié)束后，根據(jù)員工自己的興趣、專長與愿望以及各部門的情況，決定其在哪一個部門、領(lǐng)域發(fā)展。
管理培訓(xùn)生除了在花旗進(jìn)行為期一年的崗位輪換外，還會有一套完整的海外培訓(xùn)計(jì)劃。通過培訓(xùn)，掌握金融與銀行知識，具備工作所需要的各種技能與素質(zhì)。員工要通過一定的風(fēng)險等級考試。
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