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        任何公司都會(huì)有一個(gè)決策的架構(gòu)，不管是集權(quán)政策還是民主政策，首先，這個(gè)決策架構(gòu)能力必須很“聰明”；其次，這個(gè)架構(gòu)必須具有很高的效能和效力。但是，現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)企業(yè)在對(duì)外界問題進(jìn)行思考的時(shí)候，或?qū)ν饨绲淖兓鞒龇磻?yīng)的時(shí)候，作為決策者，如何判斷自己的決策是一個(gè)聰明的、有價(jià)值的決策，如何確保自己的決策架構(gòu)真正擁有效力呢？這就是一個(gè)高效能組織需要面臨的最為艱難的挑戰(zhàn)之一。

　　那么，中國企業(yè)所面臨的決策架構(gòu)上的最大問題在哪里呢？中國企業(yè)的中層干部經(jīng)常這樣說：“老板把方向定下來后就告訴我去做什么，我就去執(zhí)行，這就是我的專項(xiàng)。”這是典型的中層管理者價(jià)值的喪失！

　　我們知道，今天的社會(huì)已經(jīng)是不確定的社會(huì)，如果期望老板能夠把所有的問題想通，并準(zhǔn)確地指導(dǎo)下屬的行為，那幾乎是不可能的。如果可能，這些中層干部也就失去了存在的價(jià)值，因?yàn)槟菢拥脑�，老板完全可以把組織給平化掉，直接招一個(gè)操作員工就可以了。

　　當(dāng)然這種情況是不會(huì)發(fā)生的，事實(shí)上在我們今天的企業(yè)里，決策線下的中層乃至于部分核心基層干部都要參與決策。這與過去相比是一個(gè)巨大的變化，但是卻很少被人覺察到。我們發(fā)現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)里面還在寫職務(wù)說明書，在作決策的時(shí)候還依然認(rèn)為決策只是高層的事情。這無疑是一個(gè)巨大的偏差。

　　此外，我們發(fā)現(xiàn)有些決策在被最高決策者確定下來以后，依然需要執(zhí)行者來進(jìn)行二次三次四次的再?zèng)Q策，而就在這數(shù)次再?zèng)Q策的過程中，問題發(fā)生了。但更嚴(yán)重的是，許多企業(yè)的老板們卻將這些問題歸結(jié)為執(zhí)行力的問題或效率的問題。

　　事實(shí)上往往不是初始決策出了問題，而是二次三次四次決策出了問題。所以，除了最高決策者需要作出決策，執(zhí)行者也要面臨大量的抉擇。我們過去通常認(rèn)為老總是作決策的，而老總把決策做出來以后，一切都行了。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)二次三次四次決策才是一個(gè)企業(yè)真正效率的來源。

　　正所謂體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率。如果一個(gè)企業(yè)里面不能構(gòu)架起從一次決策到四次決策之間的一個(gè)關(guān)聯(lián)的話，這個(gè)企業(yè)的崩潰就在眼前。一般來說，一次決策是企業(yè)整體層面的決策，二次決策是跨部門層面的決策，三次決策是部門內(nèi)層面的決策，四次決策是工作流層面的決策。我們觀察到，在大多數(shù)企業(yè)里，這四種架構(gòu)之間缺乏關(guān)聯(lián)已經(jīng)成為一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　在企業(yè)內(nèi)部，我們常常會(huì)看到這樣一種情況：營銷部的王牌營銷人員當(dāng)了營銷部長或者營銷副總后，公司的營銷業(yè)績反而下滑了。為什么？其一，他作為王牌，如果不跑業(yè)務(wù)，當(dāng)然要損失一部分業(yè)務(wù)成績；其二，即使他營銷經(jīng)驗(yàn)很高，卻沒有教練技術(shù)，滿腹才能卻傳播不到下級(jí)那里。一進(jìn)一出，最終的結(jié)果是“雙輸”。

　　這是典型的缺乏智慧傳播機(jī)制，在許多企業(yè)都或多或少以不同形式存在著。在有些企業(yè)，或者人力資源部，或者營銷部、研發(fā)部，總會(huì)犯三四種錯(cuò)誤，而且這些錯(cuò)誤都是以前出現(xiàn)過，現(xiàn)在又變相地再犯。這些低級(jí)的錯(cuò)誤很明顯，卻永遠(yuǎn)改正不了。

　　我們不禁要問：為什么這些機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力那么弱呢？一個(gè)部門，也許會(huì)定位為執(zhí)行命令的部門，但不幸的是，這個(gè)部門在執(zhí)行過程中，卻忘記了本身另外一個(gè)使命：提高智慧，增強(qiáng)這種執(zhí)行能力！

　　企業(yè)在長年的經(jīng)營中，除了自我積累財(cái)富和利潤外，還會(huì)不同程度地積累企業(yè)的內(nèi)部智慧。企業(yè)的內(nèi)部智慧是一筆無形資產(chǎn)，它包括已有的信息、知識(shí)、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和處理問題的能力等。

　　而企業(yè)如何傳播內(nèi)部的智慧呢？這就是組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。我們知道，組織學(xué)習(xí)是一個(gè)很復(fù)雜的過程，剛開始也許只是個(gè)別人擁有高超的想法和超人的遠(yuǎn)見；只有在經(jīng)過一番傳播和管理之后，才能將這種能力傳輸?shù)秸麄�(gè)組織，使組織中所有的人都產(chǎn)生這種集體的遠(yuǎn)見和洞察力，這是內(nèi)部智慧傳播的一個(gè)重點(diǎn)。

　　內(nèi)部智慧傳播機(jī)制不僅需要企業(yè)內(nèi)部的自我覺悟，還需要相關(guān)組織學(xué)習(xí)能力的提升行動(dòng)。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展中，也會(huì)有意無意地注意到這種積累，注意到這種利潤之外的資產(chǎn)。只是，不同時(shí)代、不同人對(duì)這種理解有著迥異的看法。有人認(rèn)為是構(gòu)建一種機(jī)制，如果企業(yè)逐步打造好一種非常完美的機(jī)制，就可以實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營；還有人認(rèn)為是構(gòu)建一種所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，就可以實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

　　事實(shí)上，我們認(rèn)為，在企業(yè)的機(jī)制與核心競(jìng)爭(zhēng)力背后，仍然存在著一種更為本質(zhì)的東西——組織智商。這種組織智商，既可以解決所謂的機(jī)制問題，又可以保證核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)�，機(jī)制問題是存在于組織智商層面之下的，而核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種內(nèi)在的能力，而是組織智商所表現(xiàn)出來的對(duì)外的一種戰(zhàn)斗力。

　　在組織智商下，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)構(gòu)的自我突破，引致組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新。所謂組織的聚焦與持續(xù)創(chuàng)新，就是組織都在謀求聚焦，在整個(gè)管理過程中不斷地找出其重點(diǎn)，并且尋求突破，形成一種持續(xù)改善、持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新能力。

　　結(jié)構(gòu)決定功能，根據(jù)這個(gè)最古老的原理，所有的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)最可怕的問題，那就是盡管本身可能呈現(xiàn)種種優(yōu)勢(shì)，呈現(xiàn)種種良性的東西，但是這些優(yōu)勢(shì)和所有的能力完全是由企業(yè)的結(jié)構(gòu)所決定的。這個(gè)結(jié)構(gòu)就是組織里的人員構(gòu)成、組織機(jī)制等。由于這種自我限制，這個(gè)組織是不可能實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)的自我突破的。除非里面的領(lǐng)導(dǎo)人睿智地發(fā)現(xiàn)了目前存在的結(jié)構(gòu)和功能之間的沖突，聰明地去改善結(jié)構(gòu)，從而影響功能。

　　但是，通過求助于個(gè)別神話般的英雄人物，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大幅度的變革，只是一種非常偶然和幸運(yùn)的事情。而通常情況下，企業(yè)總是受制于這種結(jié)構(gòu)，以至于只能實(shí)現(xiàn)在功能層面上的自我優(yōu)化；但是優(yōu)化總有結(jié)構(gòu)的限制，就像一種框架或天花板，是難以突破的。而現(xiàn)在，我們不能總是幻想靠某個(gè)個(gè)別人物的偶然發(fā)現(xiàn)。我們所追求的是，當(dāng)企業(yè)本身能夠積極地組織學(xué)習(xí)，能夠認(rèn)知以后，進(jìn)而是否可以聰明到自己發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)當(dāng)中的問題？

　　當(dāng)這個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程隱藏著必然性的時(shí)候，也許只是通過一個(gè)偶然的形式得到挖掘，或者大家經(jīng)過開會(huì)討論發(fā)現(xiàn)，或者某人提出來后，從而借助集體智慧，對(duì)它的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改善，打破了這種天花板，使企業(yè)獲得了大幅度的成長。

　　這就是企業(yè)所關(guān)注的一個(gè)問題，企業(yè)不是把已定好的策略用聚焦的方式進(jìn)行集中和管理，更重要的是應(yīng)該提升到一個(gè)如何持續(xù)地發(fā)現(xiàn)其功能背后結(jié)構(gòu)的缺陷。而如何去改善機(jī)構(gòu)，則是組織智商的一個(gè)較高的運(yùn)用，我們?cè)谝院蟮恼鹿?jié)會(huì)詳細(xì)談到。

　　企業(yè)創(chuàng)新也許不是那么難做到的，但是通常的創(chuàng)新只是單體、單個(gè)點(diǎn)狀的創(chuàng)新。如何將這種個(gè)別、偶然的現(xiàn)象上升到一個(gè)持續(xù)的高度，使組織創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成為組織中的一個(gè)本身功能，這就是聚焦之外要解決的。也就是說，這個(gè)組織要能聰明到知道什么地方必須持續(xù)地創(chuàng)新，恰如一個(gè)人對(duì)事件的整體關(guān)注，這種關(guān)注不是在自我的責(zé)任心的驅(qū)使之下，也不是在績效管理的驅(qū)使之下，而是背后有個(gè)機(jī)制在支撐他。而這個(gè)機(jī)制，就是我們所追求的組織智商的自我聚焦和創(chuàng)新能力。

　　進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新是非常長遠(yuǎn)和未來性的課題，而且這種持續(xù)的創(chuàng)新是與我們中國的基本經(jīng)濟(jì)狀況分不開的。我們知道，美國不只誕生了愛迪生和比爾·蓋茨，出現(xiàn)了微軟公司和沃爾瑪，美國的最偉大之處是催生了很多制度，是制度保證了更多的比爾·蓋茨和微軟的出現(xiàn)。

　　如果你在美國，你也能學(xué)會(huì)專業(yè)化，為什么？有一天，你的公司擁有一大筆資金，于是你考察之后打算建個(gè)水泥廠，這時(shí)你的股東就來干涉：不行，不能建水泥廠！因?yàn)�，海螺水泥的效益那么好，你干脆買他的股票就行了，分享他的業(yè)績，這就相當(dāng)于自己開了一個(gè)水泥廠。假如你自己做的話，還有一個(gè)學(xué)習(xí)曲線的問題，你能保證一定能夠收回成本，能夠贏利嗎？西方正是用社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的制度實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化和資源優(yōu)化配置，使得專業(yè)化得以實(shí)現(xiàn)，并且能夠保證專業(yè)化公司可以享受到豐厚的回報(bào)。

　　在中國，每年政策的變化會(huì)出現(xiàn)很多熱點(diǎn)。這些熱點(diǎn)往往是點(diǎn)狀出現(xiàn)，是不連貫的。專業(yè)化公司固守一個(gè)業(yè)務(wù)，其行為就像守株待兔一樣，是否能一直守到這只兔子還說不準(zhǔn)。另外，還要考慮合同執(zhí)行環(huán)境及監(jiān)管不力的問題。所以，中國企業(yè)作多元化比較占便宜，也要求我們具有相當(dāng)?shù)淖晕揖劢购统掷m(xù)創(chuàng)新的能力。

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