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        任何公司都會有一個決策的架構(gòu)，不管是集權(quán)政策還是民主政策，首先，這個決策架構(gòu)能力必須很“聰明”；其次，這個架構(gòu)必須具有很高的效能和效力。但是，現(xiàn)實中，當企業(yè)在對外界問題進行思考的時候，或?qū)ν饨绲淖兓鞒龇磻臅r候，作為決策者，如何判斷自己的決策是一個聰明的、有價值的決策，如何確保自己的決策架構(gòu)真正擁有效力呢？這就是一個高效能組織需要面臨的最為艱難的挑戰(zhàn)之一。

　　那么，中國企業(yè)所面臨的決策架構(gòu)上的最大問題在哪里呢？中國企業(yè)的中層干部經(jīng)常這樣說：“老板把方向定下來后就告訴我去做什么，我就去執(zhí)行，這就是我的專項。”這是典型的中層管理者價值的喪失！

　　我們知道，今天的社會已經(jīng)是不確定的社會，如果期望老板能夠把所有的問題想通，并準確地指導下屬的行為，那幾乎是不可能的。如果可能，這些中層干部也就失去了存在的價值，因為那樣的話，老板完全可以把組織給平化掉，直接招一個操作員工就可以了。

　　當然這種情況是不會發(fā)生的，事實上在我們今天的企業(yè)里，決策線下的中層乃至于部分核心基層干部都要參與決策。這與過去相比是一個巨大的變化，但是卻很少被人覺察到。我們發(fā)現(xiàn)在很多機構(gòu)里面還在寫職務說明書，在作決策的時候還依然認為決策只是高層的事情。這無疑是一個巨大的偏差。

　　此外，我們發(fā)現(xiàn)有些決策在被最高決策者確定下來以后，依然需要執(zhí)行者來進行二次三次四次的再決策，而就在這數(shù)次再決策的過程中，問題發(fā)生了。但更嚴重的是，許多企業(yè)的老板們卻將這些問題歸結(jié)為執(zhí)行力的問題或效率的問題。

　　事實上往往不是初始決策出了問題，而是二次三次四次決策出了問題。所以，除了最高決策者需要作出決策，執(zhí)行者也要面臨大量的抉擇。我們過去通常認為老總是作決策的，而老總把決策做出來以后，一切都行了。事實上，我們發(fā)現(xiàn)二次三次四次決策才是一個企業(yè)真正效率的來源。

　　正所謂體制決定機制，機制決定效率。如果一個企業(yè)里面不能構(gòu)架起從一次決策到四次決策之間的一個關(guān)聯(lián)的話，這個企業(yè)的崩潰就在眼前。一般來說，一次決策是企業(yè)整體層面的決策，二次決策是跨部門層面的決策，三次決策是部門內(nèi)層面的決策，四次決策是工作流層面的決策。我們觀察到，在大多數(shù)企業(yè)里，這四種架構(gòu)之間缺乏關(guān)聯(lián)已經(jīng)成為一個不爭的事實。

　　在企業(yè)內(nèi)部，我們常常會看到這樣一種情況：營銷部的王牌營銷人員當了營銷部長或者營銷副總后，公司的營銷業(yè)績反而下滑了。為什么？其一，他作為王牌，如果不跑業(yè)務，當然要損失一部分業(yè)務成績；其二，即使他營銷經(jīng)驗很高，卻沒有教練技術(shù)，滿腹才能卻傳播不到下級那里。一進一出，最終的結(jié)果是“雙輸”。

　　這是典型的缺乏智慧傳播機制，在許多企業(yè)都或多或少以不同形式存在著。在有些企業(yè)，或者人力資源部，或者營銷部、研發(fā)部，總會犯三四種錯誤，而且這些錯誤都是以前出現(xiàn)過，現(xiàn)在又變相地再犯。這些低級的錯誤很明顯，卻永遠改正不了。

　　我們不禁要問：為什么這些機構(gòu)的執(zhí)行能力那么弱呢？一個部門，也許會定位為執(zhí)行命令的部門，但不幸的是，這個部門在執(zhí)行過程中，卻忘記了本身另外一個使命：提高智慧，增強這種執(zhí)行能力！

　　企業(yè)在長年的經(jīng)營中，除了自我積累財富和利潤外，還會不同程度地積累企業(yè)的內(nèi)部智慧。企業(yè)的內(nèi)部智慧是一筆無形資產(chǎn)，它包括已有的信息、知識、運作經(jīng)驗和處理問題的能力等。

　　而企業(yè)如何傳播內(nèi)部的智慧呢？這就是組織學習的關(guān)鍵。我們知道，組織學習是一個很復雜的過程，剛開始也許只是個別人擁有高超的想法和超人的遠見；只有在經(jīng)過一番傳播和管理之后，才能將這種能力傳輸?shù)秸麄�組織，使組織中所有的人都產(chǎn)生這種集體的遠見和洞察力，這是內(nèi)部智慧傳播的一個重點。

　　內(nèi)部智慧傳播機制不僅需要企業(yè)內(nèi)部的自我覺悟，還需要相關(guān)組織學習能力的提升行動。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展中，也會有意無意地注意到這種積累，注意到這種利潤之外的資產(chǎn)。只是，不同時代、不同人對這種理解有著迥異的看法。有人認為是構(gòu)建一種機制，如果企業(yè)逐步打造好一種非常完美的機制，就可以實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營；還有人認為是構(gòu)建一種所謂的核心競爭力，如果擁有核心競爭力的話，就可以實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

　　事實上，我們認為，在企業(yè)的機制與核心競爭力背后，仍然存在著一種更為本質(zhì)的東西——組織智商。這種組織智商，既可以解決所謂的機制問題，又可以保證核心競爭力。因為，機制問題是存在于組織智商層面之下的，而核心競爭力不是一種內(nèi)在的能力，而是組織智商所表現(xiàn)出來的對外的一種戰(zhàn)斗力。

　　在組織智商下，企業(yè)才能實現(xiàn)對結(jié)構(gòu)的自我突破，引致組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新。所謂組織的聚焦與持續(xù)創(chuàng)新，就是組織都在謀求聚焦，在整個管理過程中不斷地找出其重點，并且尋求突破，形成一種持續(xù)改善、持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新能力。

　　結(jié)構(gòu)決定功能，根據(jù)這個最古老的原理，所有的企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)一個最可怕的問題，那就是盡管本身可能呈現(xiàn)種種優(yōu)勢，呈現(xiàn)種種良性的東西，但是這些優(yōu)勢和所有的能力完全是由企業(yè)的結(jié)構(gòu)所決定的。這個結(jié)構(gòu)就是組織里的人員構(gòu)成、組織機制等。由于這種自我限制，這個組織是不可能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)的自我突破的。除非里面的領(lǐng)導人睿智地發(fā)現(xiàn)了目前存在的結(jié)構(gòu)和功能之間的沖突，聰明地去改善結(jié)構(gòu)，從而影響功能。

　　但是，通過求助于個別神話般的英雄人物，對企業(yè)進行大幅度的變革，只是一種非常偶然和幸運的事情。而通常情況下，企業(yè)總是受制于這種結(jié)構(gòu)，以至于只能實現(xiàn)在功能層面上的自我優(yōu)化；但是優(yōu)化總有結(jié)構(gòu)的限制，就像一種框架或天花板，是難以突破的。而現(xiàn)在，我們不能總是幻想靠某個個別人物的偶然發(fā)現(xiàn)。我們所追求的是，當企業(yè)本身能夠積極地組織學習，能夠認知以后，進而是否可以聰明到自己發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)當中的問題？

　　當這個發(fā)現(xiàn)的過程隱藏著必然性的時候，也許只是通過一個偶然的形式得到挖掘，或者大家經(jīng)過開會討論發(fā)現(xiàn)，或者某人提出來后，從而借助集體智慧，對它的結(jié)構(gòu)進行了改善，打破了這種天花板，使企業(yè)獲得了大幅度的成長。

　　這就是企業(yè)所關(guān)注的一個問題，企業(yè)不是把已定好的策略用聚焦的方式進行集中和管理，更重要的是應該提升到一個如何持續(xù)地發(fā)現(xiàn)其功能背后結(jié)構(gòu)的缺陷。而如何去改善機構(gòu)，則是組織智商的一個較高的運用，我們在以后的章節(jié)會詳細談到。

　　企業(yè)創(chuàng)新也許不是那么難做到的，但是通常的創(chuàng)新只是單體、單個點狀的創(chuàng)新。如何將這種個別、偶然的現(xiàn)象上升到一個持續(xù)的高度，使組織創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成為組織中的一個本身功能，這就是聚焦之外要解決的。也就是說，這個組織要能聰明到知道什么地方必須持續(xù)地創(chuàng)新，恰如一個人對事件的整體關(guān)注，這種關(guān)注不是在自我的責任心的驅(qū)使之下，也不是在績效管理的驅(qū)使之下，而是背后有個機制在支撐他。而這個機制，就是我們所追求的組織智商的自我聚焦和創(chuàng)新能力。

　　進行持續(xù)創(chuàng)新是非常長遠和未來性的課題，而且這種持續(xù)的創(chuàng)新是與我們中國的基本經(jīng)濟狀況分不開的。我們知道，美國不只誕生了愛迪生和比爾·蓋茨，出現(xiàn)了微軟公司和沃爾瑪，美國的最偉大之處是催生了很多制度，是制度保證了更多的比爾·蓋茨和微軟的出現(xiàn)。

　　如果你在美國，你也能學會專業(yè)化，為什么？有一天，你的公司擁有一大筆資金，于是你考察之后打算建個水泥廠，這時你的股東就來干涉：不行，不能建水泥廠！因為，海螺水泥的效益那么好，你干脆買他的股票就行了，分享他的業(yè)績，這就相當于自己開了一個水泥廠。假如你自己做的話，還有一個學習曲線的問題，你能保證一定能夠收回成本，能夠贏利嗎？西方正是用社會經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的制度實現(xiàn)了價值最大化和資源優(yōu)化配置，使得專業(yè)化得以實現(xiàn)，并且能夠保證專業(yè)化公司可以享受到豐厚的回報。

　　在中國，每年政策的變化會出現(xiàn)很多熱點。這些熱點往往是點狀出現(xiàn)，是不連貫的。專業(yè)化公司固守一個業(yè)務，其行為就像守株待兔一樣，是否能一直守到這只兔子還說不準。另外，還要考慮合同執(zhí)行環(huán)境及監(jiān)管不力的問題。所以，中國企業(yè)作多元化比較占便宜，也要求我們具有相當?shù)淖晕揖劢购统掷m(xù)創(chuàng)新的能力。

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