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作為一個小公司，面對大公司看似無法挑戰(zhàn)的競爭優(yōu)勢，怎么樣才能以小博大，打敗行業(yè)的既有領(lǐng)軍者呢？
在這里，我們首先要講的是一個以小博大的總體思路，這個思路在哈佛商學(xué)院的戰(zhàn)略課上叫做“柔道戰(zhàn)略”（Judo Strategy）。
“柔道戰(zhàn)略”的根本思路很像太極里面的四兩撥千斤。就是小企業(yè)要像太極高手或者柔道高手一樣，讓對手的重量成為他們自己的絆腳石，化對手的優(yōu)勢為劣勢，把自己的輕巧變成優(yōu)勢，最終把龐大的對手絆倒。
這種“柔道策略”具體的呈現(xiàn)方式有很多，我們今天要講的是哈佛最著名的教授之一——克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新理論”。這個理論是克里斯坦森在他著名的《創(chuàng)新者困境》一書里面提出來的，描寫的就是，為什么一些大公司會眼睜睜的看著一些新的公司使用顛覆性技術(shù)，慢慢吞噬掉自己的市場份額，而自己自始至終都沒有投入到新的模式或者技術(shù)當(dāng)中。
一、概念：低端顛覆性創(chuàng)新
具體來講，克里斯坦森提出了兩種對立的創(chuàng)新概念。
第一種創(chuàng)新叫做持續(xù)性創(chuàng)新（Sustaining Innovation），這種創(chuàng)新往往是為了已經(jīng)在使用的某種產(chǎn)品，而且整個產(chǎn)品矩陣?yán)锢麧櫬首罡叩囊慌脩舳⻊?wù)的。在持續(xù)創(chuàng)新環(huán)境里，往往是大公司獲勝。
第二種創(chuàng)新叫做顛覆性創(chuàng)新（Disruptive Innovation）這種創(chuàng)新是為了一些還沒有使用某種產(chǎn)品，或者利潤率最薄的一批客戶而服務(wù)的。在顛覆性創(chuàng)新里，往往創(chuàng)業(yè)型的小公司會獲勝，而且會一步一步吞噬掉原有巨頭的市場。
所以作為小公司，我們最關(guān)心的是顛覆性創(chuàng)新。而顛覆性創(chuàng)新同樣分兩種，我們會在接下來兩節(jié)課講清楚。我們今天會通過克里斯坦森講的最經(jīng)典的美國鋼鐵廠案例，來了解第一種顛覆性創(chuàng)新，低端顛覆性創(chuàng)新（Low-End Disruption）。
二、案例：美國小型鋼鐵廠的逆襲
20世紀(jì)初到20世紀(jì)中，美國傳統(tǒng)的鋼是由大型的綜合鋼鐵廠煉成的，由一些像美國鋼鐵和貝特勒姆鋼鐵這樣的大型鋼鐵廠巨頭壟斷。
我們所知道的當(dāng)時著名美國首富卡內(nèi)基，就是美國鋼鐵前身的創(chuàng)辦人，而美國鋼鐵一度也是世界上市值最高的公司，由此可見這些大型綜合鋼鐵廠有多么風(fēng)光。
這種大型鋼鐵廠建造費用很貴，今天如果要建造這樣一個大的綜合鋼鐵廠大概要花費八十億美金左右的投資。對于小創(chuàng)業(yè)者來講，要建一個這樣的大廠幾乎不可能，也就是說大鋼廠形成了一種非常恐怖的規(guī)模和技術(shù)壁壘，從而得到了很大的價值和成本優(yōu)勢。
但是1960年代，開始逐漸出現(xiàn)了一種小型鋼鐵廠的冶煉技術(shù)（MiniMill）。它的規(guī)模更小、生產(chǎn)成本要比大鋼鐵廠低20%左右。但是一開始出現(xiàn)的時候，生產(chǎn)的鋼質(zhì)量比較差。
這個時候，唯一愿意用這種鋼的市場是建筑市場里比較低端的混凝土鋼筋，因為這個市場里對鋼的要求不高。
大家應(yīng)該知道，如果一個市場對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高，這個市場往往利潤率也會比較低，因為買方不愿意出高價也不太在乎產(chǎn)品的差異化。所以對于傳統(tǒng)的大鋼鐵廠來講，這是他們所有市場里面最不喜歡，利潤率也最薄的一個版塊。
當(dāng)時大型鋼鐵廠在混凝土鋼筋里的利潤率只有7%，而且混凝土鋼筋占總體的鋼產(chǎn)量也只有4%。但是小鋼鐵廠因為成本比大型鋼鐵廠低，所以這個市場對于他們來講利潤率還比較豐厚。
所以當(dāng)小型鋼鐵廠開始進(jìn)入混凝土鋼筋，大鋼鐵廠沒有選擇去保護這個市場，而是選擇慢慢地撤出這個市場。他們也沒有選擇自己做小型鋼鐵廠，而是把自己原有的混凝土鋼筋生產(chǎn)線，改造做利潤率更高的產(chǎn)品，專注于自己原本的技術(shù)，也就是所謂的持續(xù)性創(chuàng)新。
但是，當(dāng)最后一個大型的鋼鐵廠退出混凝土鋼筋市場的時候，混凝土鋼筋的市場價格就突然跌了20%，因為市場里只剩下成本結(jié)構(gòu)一樣的小型鋼鐵廠互相競爭了。
所以，一個原本對小型鋼鐵廠而言利潤非常豐厚的市場，利潤突然變得非常薄。這樣小型鋼鐵廠就非？释軌蜻M(jìn)入一些大型鋼鐵廠壟斷，利潤更豐厚一些的市場，比如結(jié)構(gòu)鋼的市場。于是小型鋼鐵廠就有很大的動力，不斷地改良提升自己的冶煉技術(shù)。
接下來的戲碼就變得跟之前驚人得相似，小型鋼鐵廠先是研究出了怎么做出質(zhì)量過關(guān)的結(jié)構(gòu)鋼，然后進(jìn)入了結(jié)構(gòu)鋼的市場。因為結(jié)構(gòu)鋼也不是大型鋼鐵廠利潤率最豐厚的市場，大型鋼鐵廠有一次陸續(xù)退出了結(jié)構(gòu)鋼市場。
等到結(jié)構(gòu)鋼市場里面變得只有成本結(jié)構(gòu)一樣的小型鋼鐵廠相互競爭的時候，結(jié)構(gòu)鋼的價格又驟然跌了20%。這個時候小型鋼鐵廠又有了極大的動力去改善技術(shù)，進(jìn)入利潤更豐厚的鋼板市場。
就這樣，一步一步，在上世紀(jì)90年代的時候，小型鋼鐵廠的“領(lǐng)頭羊”Nucor，最終攻破了整個鋼鐵市場利潤最豐厚的鋼板市場，他們生產(chǎn)的鋼板質(zhì)量趕上了大型鋼鐵廠，但是成本卻低很多。于是像美國鋼鐵和貝特勒姆鋼鐵這樣的大型鋼鐵廠完全喪失了成本和價值優(yōu)勢，被擠得幾乎沒有生存空間，許多大鋼廠破產(chǎn)，而如今的美國鋼鐵只有Nucor七分之一的市值。
三、案例解析
簡單分析一下這個案例，三個關(guān)鍵點：
1.在低端顛覆性創(chuàng)新面前，被挑戰(zhàn)的大公司往往會選擇退守利潤率厚的核心市場。
他們不會為了去保護利潤最薄、客戶最不忠誠的低端市場，而顛覆自己整個生產(chǎn)和商業(yè)模式。因為大公司的整個結(jié)構(gòu)是為了持續(xù)性創(chuàng)新，也就是針對利潤率最豐厚的那一批用戶而優(yōu)化的。
尤其是上市的大公司，因為他們的股價的計算方式是根據(jù)他們的現(xiàn)金流和利潤率去算的，所以為了保持股價不斷崖式下跌，他們必須聚焦在利潤率較高的市場和客戶上。等到大公司看到危機，有足夠動力去顛覆自己的時候，往往新的技術(shù)已經(jīng)形成了自己嶄新的規(guī)模壁壘和技術(shù)壁壘，要趕也趕不上了。
2. 從下往上走的挑戰(zhàn)者，往往比從上往下看的被挑戰(zhàn)者有更大的創(chuàng)新動力。
比如小型鋼鐵廠，一旦攻克了一個市場，本來豐厚的利潤就會被其他同質(zhì)化的小型鋼鐵廠競爭掉，相比在利潤豐厚市場的大鐵廠就更有生存焦慮，也更有動力去創(chuàng)新。
這在克里斯坦森的理論系統(tǒng)里叫做“動力不對稱性”（Asymmetric Motivation）。對于被挑戰(zhàn)者，從上往下看，每一個市場都沒有那么值得死守；但對于挑戰(zhàn)者，從下往上看，每一個向上的市場都值得拼死攻下來。
3.這種挑戰(zhàn)者和被挑戰(zhàn)者的動機不對稱性，不限于科技創(chuàng)新上。
其實任何的模式創(chuàng)新，只要符合我們在鋼鐵廠案例里所說的市場邏輯，都會引發(fā)同樣的競爭趨勢。因為大公司幾乎永遠(yuǎn)都是為了利潤豐厚的客戶和持續(xù)性創(chuàng)新，而優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和決策機制的。
就好比微信對短信的顛覆。實際上，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推出一個類似微信的產(chǎn)品，對于三大運營商來講根本不是難事，微信也不是純粹的科技創(chuàng)新。但是，對于短信運營商來講，放著豐厚的收費短信利潤不拿，去投資一個把自己短信業(yè)務(wù)殺死的免費產(chǎn)品，是一件短期利益上很難說通的事情。因此，這里也會形成動機上的不對稱，這就是所有小公司的機會所在。
四、生活啟發(fā)
就像剛開始所說，在中國太極里面有一個“四兩撥千斤”的概念，跟柔道也有類似的地方，克里斯坦森的創(chuàng)新理論，其實也是對這種太極概念的一種闡述，讓對手的優(yōu)勢成為他的劣勢。
克里斯坦森的顛覆性創(chuàng)新理論實際上分兩種，一種叫低端顛覆（Low-End Disruption）是我們今天講的小型鋼鐵廠這種顛覆模式；另一種顛覆叫新市場顛覆（New-Market Disruption），我們下次來討論。
內(nèi)容來源：百通商學(xué)
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