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中國(guó)鐵合金網(wǎng)：戰(zhàn)危機(jī) 創(chuàng)一流：深化機(jī)制變革  激發(fā)全面活力

深化機(jī)制變革是梅鋼適應(yīng)新形勢(shì)、搶抓新機(jī)遇、尋求新發(fā)展的客觀需要，也是推動(dòng)梅鋼持續(xù)快速發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

推進(jìn)模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革

激發(fā)更大活力

當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)正面臨著比以往歷次危機(jī)更為嚴(yán)峻的困難。中鋼協(xié)黨委書記、執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)何文波近日指出，市場(chǎng)低迷的時(shí)候就是企業(yè)進(jìn)步最快的時(shí)候，特別是在經(jīng)營(yíng)管理方面更是如此。中國(guó)寶武黨委書記、董事長(zhǎng)陳德榮強(qiáng)調(diào)：“冬天并不可怕，它也是四季中的正常季節(jié)，關(guān)鍵要培育過(guò)冬能力，有過(guò)冬的信心，通過(guò)‘冬練’全面提升經(jīng)營(yíng)管理能力和水平，讓我們有較強(qiáng)的抗凍能力。”歷史實(shí)踐說(shuō)明，面對(duì)變局，變革不是“選擇題”，而是“必答題 ”。
綜觀梅鋼當(dāng)下面臨的形勢(shì)，從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看，梅鋼作為國(guó)有企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)明顯、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)顯著，但機(jī)制處于劣勢(shì)，不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要；從管理模式看，寶鋼股份“一公司、多基地”模式不會(huì)改變，基地要對(duì)購(gòu)銷兩端能力建設(shè)揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，否則經(jīng)營(yíng)發(fā)展不受控；從變革可行性看，國(guó)家允許“國(guó)有體制、民營(yíng)機(jī)制”探索，中國(guó)寶武、寶鋼股份鼓勵(lì)支持機(jī)制變革；從梅鋼內(nèi)部看，上半年通過(guò)鐵水成本管理模式的變革探索，取得了顯著的成效，模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革已開(kāi)始破題。由此，梅鋼推進(jìn)模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革正當(dāng)其時(shí)。

模擬經(jīng)營(yíng)是運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般原理，按照市場(chǎng)化思維，以價(jià)值為導(dǎo)向，各單位由“生產(chǎn)單元”向“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體”的角色轉(zhuǎn)變，由“成本中心”向“利潤(rùn)中心”的定位轉(zhuǎn)變。通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)變革，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力、激發(fā)全面活力、提升整體運(yùn)營(yíng)效率，是當(dāng)前梅鋼加速構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的不二法門。
寶鋼股份總經(jīng)理助理、梅鋼黨委書記、董事長(zhǎng)劉寶軍指出：“模擬經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效改革，會(huì)給梅鋼的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)全方位的變化。要通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革，充分調(diào)動(dòng)二級(jí)單位的工作積極性，大力倡導(dǎo)‘多干多得、少干少得、干好多得’的工作文化，為推動(dòng)梅鋼高質(zhì)量發(fā)展注入新動(dòng)力。”回歸原點(diǎn)，推進(jìn)內(nèi)部模擬經(jīng)營(yíng)，就是將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，樹(shù)立“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的理念，以目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以各生產(chǎn)單元為模擬利潤(rùn)中心，進(jìn)一步促進(jìn)梅鋼經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)環(huán)境變化“同頻共振”。圍繞“把權(quán)力放下去，把活力提起來(lái)”，梅鋼要積極探索以全口徑投入產(chǎn)出比為導(dǎo)向的內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式，充分激發(fā)每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)主體的活力，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素、資源的最優(yōu)組織與配置，降低成本費(fèi)用，創(chuàng)造最大化價(jià)值，形成“人人算成本、人人掙效益”的局面。

以變應(yīng)變、謀定快動(dòng)。梅鋼總經(jīng)理、黨委副書記張勇強(qiáng)調(diào)：“要以極致思維推進(jìn)模擬經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化、責(zé)任傳導(dǎo)精準(zhǔn)化、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化、運(yùn)營(yíng)模式重構(gòu)化、績(jī)效導(dǎo)向價(jià)值化。”為此，各級(jí)管理者要以等不起、慢不得、坐不住的責(zé)任感、緊迫感，推動(dòng)各項(xiàng)工作抓在早、走在前；當(dāng)務(wù)之急是抓好“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”。
一是抓好觀念轉(zhuǎn)變，樹(shù)立以經(jīng)營(yíng)為中心的理念，堅(jiān)持以梅鋼價(jià)值最大化為一切工作的出發(fā)點(diǎn)。各主體廠要圍繞制約經(jīng)營(yíng)的因素，對(duì)外提升兩端能力，對(duì)內(nèi)激發(fā)活力、能力和效率；各輔助工序要圍繞主體廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，追求極致效能，創(chuàng)造價(jià)值；各職能業(yè)務(wù)部門要提高站位，簡(jiǎn)化管理流程、逐步加大放權(quán)，強(qiáng)化服務(wù)支撐。二是抓好機(jī)制轉(zhuǎn)變，快速轉(zhuǎn)變決策機(jī)制、管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。首先，條塊分權(quán)分責(zé)，轉(zhuǎn)變決策機(jī)制。將層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制向分散型決策機(jī)制轉(zhuǎn)變，改變事事逐級(jí)匯報(bào)的模式，建立專業(yè)化、扁平化快速?zèng)Q策機(jī)制。其次，層層放權(quán)放責(zé)，轉(zhuǎn)變管理機(jī)制。在現(xiàn)有管理模式下，打造具備實(shí)質(zhì)性的購(gòu)銷能力；按照“簡(jiǎn)政放權(quán)、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一以及公司‘定方向、定原則’，生產(chǎn)廠‘管經(jīng)營(yíng)、管效益’”的原則，探索以生產(chǎn)組織權(quán)、合同簽訂權(quán)、薪酬分配權(quán)等為代表的權(quán)力下放機(jī)制，逐步推進(jìn)梅鋼各項(xiàng)專業(yè)管理權(quán)限的調(diào)整優(yōu)化，支撐模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效落地、高效執(zhí)行。第三，遵循市場(chǎng)規(guī)律，轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制。以市場(chǎng)公允價(jià)格為基礎(chǔ)，制定模擬利潤(rùn)績(jī)效評(píng)價(jià)方案，建立價(jià)值增值分享機(jī)制、獎(jiǎng)金留存和預(yù)借機(jī)制；實(shí)行差異化分配機(jī)制，深度激發(fā)活力，充分調(diào)動(dòng)全員工作積極性。

天下之事，因循則無(wú)一事可為；奮然為之，亦未必難。梅鋼上下要保持“越是艱險(xiǎn)越向前”的英雄氣概和“敢教日月?lián)Q新天”的昂揚(yáng)斗志，加快推進(jìn)模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制變革，在戰(zhàn)危機(jī)中乘風(fēng)破浪，在創(chuàng)一流中彰顯價(jià)值。

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