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  中國(guó)鐵合金網(wǎng)訊：縱觀世界鋼鐵工業(yè)的聯(lián)合重組歷史，安米是最值得研究的典型案例。經(jīng)過(guò)短短幾十年，該公司從普通小鋼鐵廠成長(zhǎng)為全球最大跨國(guó)鋼鐵企業(yè)，聯(lián)合重組和并購(gòu)成就了其快速擴(kuò)張。安米聯(lián)合重組的主要模式可以總結(jié)為 ：價(jià)值優(yōu)先 + 低成本 + 全球化 + 橫縱向布局優(yōu)化，聯(lián)合重組過(guò)程主要由米塔爾鋼鐵集團(tuán)和安賽樂(lè)鋼鐵集團(tuán)兩部分組成。

 

  1 米塔爾鋼鐵集團(tuán)——低成本 + 全球化 + 橫縱向整體布局

 

  在安米成立之前，全球最大的鋼鐵企業(yè)是米塔爾鋼鐵公司。米塔爾的前身 LNM 集團(tuán)創(chuàng)建于 1980 年，總部設(shè)在荷蘭。米塔爾的發(fā)展歷程不是通過(guò)傳統(tǒng)的內(nèi)部積累，而是走并購(gòu)擴(kuò)張之路，通過(guò)三個(gè)發(fā)展階段和三大里程碑式并購(gòu)，從印度一家鋼鐵作坊發(fā)展成全球鋼鐵業(yè)的巨無(wú)霸。米塔爾通過(guò)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，擁有龐大的全球性礦石采購(gòu)、產(chǎn)品營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) ；通過(guò)橫向聯(lián)合，優(yōu)化鋼材產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和研發(fā)能力，擁有頂尖的板材、長(zhǎng)材生產(chǎn)技術(shù)。此外，米塔爾還是世界上最大的直接還原鐵生產(chǎn)商，在特立尼達(dá)和多巴哥、墨西哥、印度、德國(guó)等地都擁有生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)能達(dá) 1100 萬(wàn)噸。

 

  1.1 三個(gè)發(fā)展階段

 

  （1）初期發(fā)展階段（1957-1981 年）。主要通過(guò)自我積累的方式發(fā)展，以自有資金投資新建項(xiàng)目為主，產(chǎn)品也主要是較為低端的棒線材。

 

  （2）力量積蓄階段（1982-1996 年）。主要以跨國(guó)并購(gòu)短流程鋼廠為主，LNM 集團(tuán)依托米塔爾家族，圍繞產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行租賃經(jīng)營(yíng)，通過(guò)增加產(chǎn)量積累并購(gòu)資金，歷時(shí) 15 年發(fā)展成為一家粗鋼年產(chǎn)量達(dá)840 萬(wàn)噸，在七個(gè)國(guó)家擁有八家企業(yè)的大型跨國(guó)公司。

 

  （3）資本擴(kuò)張階段（1995年至今）。米塔爾由一個(gè)成功的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大家成長(zhǎng)為資本運(yùn)作高手，借助旗下子公司伊斯帕特國(guó)際公司在阿姆斯特丹和紐約公開(kāi)上市，融資 7.76 億美元，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)鋼鐵企業(yè)上市融資之最。米塔爾還與歐洲復(fù)興銀行和世界銀行下屬的國(guó)際金融機(jī)構(gòu)建立了密切合作關(guān)系。有了資金的保證，米塔爾不僅并購(gòu)短流程鋼廠，也開(kāi)始并購(gòu)鋼鐵聯(lián)合企業(yè) ；不僅進(jìn)行橫向并購(gòu)還進(jìn)行縱向并購(gòu)，煤礦、鐵礦和發(fā)電廠都成為其并購(gòu)對(duì)象。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，1989-2006 年，米塔爾總計(jì)開(kāi)展了約 20 次收購(gòu)活動(dòng)。

 

  1.2 并購(gòu)三大里程碑

 

  （1）上市融資成立米塔爾

 

  1997 年，LNM 集團(tuán)伊斯帕特國(guó)際公司在阿姆斯特丹和紐約上市，為集團(tuán)的資本化進(jìn)程打開(kāi)了窗口。2004 年，LNM 集團(tuán)借伊斯帕特國(guó)際公司整體上市，米塔爾誕生，市值約為 163 億美元。

 

  （2）收購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)

 

  2004 年，米塔爾宣布以現(xiàn)金加股票的方式收購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)，總收購(gòu)價(jià) 45 億美元。合并后米塔爾年產(chǎn)能達(dá)到 7000 萬(wàn) 噸， 營(yíng) 業(yè) 收 入 320億美元，超越安賽樂(lè)成為全球第一大鋼鐵企業(yè)，下屬鋼廠遍布全球四大洲的 16 個(gè)國(guó)家。

 

  （3）并購(gòu)歐洲鋼鐵巨頭安賽樂(lè)

 

  2006 年，米塔爾以每股40.4 歐元、總價(jià) 256 億歐元收購(gòu)當(dāng)時(shí)全球第二大鋼企安賽樂(lè)。成立的安賽樂(lè)米塔爾鋼鐵公司年產(chǎn)量達(dá)到 1.2 億噸，在寶武集團(tuán)收購(gòu)太鋼前一直是全球最大的鋼鐵公司。

 

  1.3 米塔爾鋼鐵公司主要并購(gòu)策略

 

  （1）準(zhǔn)確把握并購(gòu)時(shí)機(jī)和并購(gòu)對(duì)象，降低并購(gòu)成本

 

  首先，米塔爾大部分并購(gòu)活動(dòng)都是在鋼鐵行業(yè)不景氣時(shí)進(jìn)行的，這大幅降低了并購(gòu)成本。其次，有較大的成本壓縮空間是其選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)之一。再次，并購(gòu)對(duì)象大多是技術(shù)裝備水平較高的國(guó)有企業(yè)。

 

  （2）靈活而富有創(chuàng)造性的交易結(jié)構(gòu)安排和并購(gòu)交易條件

 

  米塔爾鋼鐵公司的收購(gòu)策略非常靈活，同時(shí)又富有創(chuàng)造性。有時(shí)采取現(xiàn)金收購(gòu)，例如參股華菱。有時(shí)采取增發(fā)股票加現(xiàn)金的形式，例如收購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司和安賽樂(lè)公司，同時(shí)獨(dú)創(chuàng)性地對(duì)股票價(jià)格設(shè)置上限 。

 

  米塔爾以承擔(dān)債務(wù)、一定時(shí)期內(nèi)不改變勞動(dòng)雇傭關(guān)系和承諾注入改造資金作為談判籌碼，獲取當(dāng)?shù)卣闹С�。�?duì)特立尼達(dá)和多巴哥鋼鐵公司則采取先租賃后收購(gòu)的方式。在并購(gòu)規(guī)模較大的鋼鐵企業(yè)時(shí)，首先實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股，再視經(jīng)營(yíng)狀況、資金狀況逐步購(gòu)買其余股份，最終實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控制。

 

  （3）堅(jiān)定的并購(gòu)戰(zhàn)略

 

  米塔爾的收購(gòu)活動(dòng)始終有明確而堅(jiān)定的戰(zhàn)略。其并購(gòu)戰(zhàn)略主要包括五個(gè)基本要素，即鋼鐵業(yè)、全球性、整合、互補(bǔ)性、協(xié)同性。其并購(gòu)始終圍繞鋼鐵業(yè)，在全球范圍內(nèi)有整合機(jī)會(huì)的區(qū)域展開(kāi)，目標(biāo)企業(yè)收購(gòu)以后，一方面能夠通過(guò)資金、設(shè)備、原材料等有形資產(chǎn)與米塔爾產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng) ；另一方面在文化、管理、技術(shù)等方面與米塔爾產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

 

  （4）詳細(xì)的盡職調(diào)查

 

  米塔爾對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的篩選非常慎重而理性，都會(huì)進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)研。并購(gòu)前詳細(xì)的盡職調(diào)查在米塔爾并購(gòu)華菱的案例中就充分體現(xiàn)出來(lái)。米塔爾聘請(qǐng)了專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)和律所對(duì)中國(guó)中小鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)研，后組建團(tuán)隊(duì)對(duì)華菱進(jìn)行詳盡調(diào)查，通過(guò)反復(fù)考量，才確定參股華菱。

 

  （5）強(qiáng)大的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

 

  米塔爾在并購(gòu)的不同階段采用不同的人員組合，確保并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。在盡職調(diào)查階段，由公司內(nèi)部專業(yè)人員與外部中介機(jī)構(gòu)人員組成。在并購(gòu)交易談判階段，米塔爾負(fù)責(zé)海外收購(gòu)兼并的團(tuán)隊(duì)加中介機(jī)構(gòu)人員。在并購(gòu)整合過(guò)程，針對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從全球調(diào)集相似公司經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷專業(yè)人員參與。并購(gòu)整合以后，視情況決定目標(biāo)公司的管理人員。

 

  （6）高效的整合模式

 

  注入文化與管理，充分體現(xiàn)米塔爾模式。注入資金與技術(shù)，穩(wěn)定人心，提升鋼廠的技術(shù)和能力。注入新的營(yíng)銷模式，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)重新制定價(jià)格策略，對(duì)新客戶群進(jìn)行新定位，努力將產(chǎn)品線向高利潤(rùn)區(qū)域傾斜。減員增效，提高生產(chǎn)效率。波蘭鋼廠被收購(gòu)后，員工人數(shù)從 1.45 萬(wàn)減少至 1 萬(wàn) ；優(yōu)化供應(yīng)鏈。為把東歐收購(gòu)項(xiàng)目納入其全球采購(gòu)體系，米塔爾在波蘭新建港口，從巴西、澳大利亞進(jìn)口礦石供應(yīng)東歐鋼鐵企業(yè)。從銷售體系上看，大幅削減與貿(mào)易商的合作，倡導(dǎo)直供用戶，協(xié)調(diào)全球用戶。

 

  2 安賽樂(lè)鋼鐵集團(tuán)——價(jià)值優(yōu)先 + 布局優(yōu)化

 

  在米塔爾鋼鐵集團(tuán)成立前，安賽樂(lè)集團(tuán)是全球最大的鋼鐵企業(yè)，也是全球最優(yōu)秀的鋼鐵制造商之一，2001 年由法國(guó)于齊諾爾、盧森堡阿爾貝德和西班牙阿塞雷利亞三家企業(yè)合并組成，年生產(chǎn)能力4600 萬(wàn)噸，是汽車用鋼領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，并在建筑、家用電器、包裝與一般工業(yè)用鋼市場(chǎng)都占據(jù)領(lǐng)先地位。在此之前歐洲鋼鐵工業(yè)一直處于結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，但調(diào)整的力度和規(guī)模都不能解決歐洲鋼鐵企業(yè)的生存和發(fā)展問(wèn)題，在外部競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部并購(gòu)便利的雙重作用下，這三家企業(yè)合并重組，是歐洲通過(guò)聯(lián)合重組，應(yīng)對(duì)日趨激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的典型舉措。

 

  2.1 安賽樂(lè)的重組優(yōu)勢(shì)

 

  安賽樂(lè)堪稱歐洲鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的典范，主要體現(xiàn)了六方面重組優(yōu)勢(shì)。

 

  （1）顯著降低生產(chǎn)成本

 

  安賽樂(lè)集團(tuán)作為當(dāng)時(shí)全球最大的鋼鐵企業(yè)，在原燃料采購(gòu)中的談判地位和優(yōu)勢(shì)非常明顯，規(guī)模采購(gòu)可獲得供應(yīng)商價(jià)格折扣，成本大幅壓縮凸顯了重 組 效 應(yīng)。作為生產(chǎn)成本相對(duì)較高的歐洲鋼鐵企業(yè)，合并帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)從一定程度上降低了生產(chǎn)成本，迅速實(shí)現(xiàn)由低利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)到全面盈利的轉(zhuǎn)變。

 

  （2）決定歐洲市場(chǎng)供給和定價(jià)

 

  作為歐洲最大的鋼鐵制造商，安賽樂(lè)產(chǎn)品主要定位于碳鋼扁平材、碳鋼長(zhǎng)材、不銹鋼、合金鋼、特鋼及深加工產(chǎn)品，高附加值產(chǎn)品占比 75% 以上。作為歐洲汽車用板、家電用板及不銹鋼的最大供應(yīng)商，安賽樂(lè)在歐洲鋼鐵市場(chǎng)具有統(tǒng)治地位，其規(guī)�；癄I(yíng)銷、供給定價(jià)方面具有不容忽視的話語(yǔ)權(quán)。

 

  （3）輻射歐洲主要市場(chǎng)

 

  安賽樂(lè)銷售半徑輻射整個(gè)歐洲市場(chǎng)。三個(gè)公司通過(guò)合并能更有效地建立起集產(chǎn)、供、銷、研于一體的快速響應(yīng)系統(tǒng)，針對(duì)任一地區(qū)用戶的產(chǎn)品需求，均能通過(guò)高效的一體化供應(yīng)鏈，確定最佳的研發(fā)、生 產(chǎn)部門，通過(guò)最便捷的銷售渠道實(shí)現(xiàn)快速銷售，建立起輻射整個(gè)歐洲乃至全球的快速響應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)。

 

  （4）實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

 

  安賽樂(lè)集團(tuán)改變?cè)驹瞎⿷?yīng)與軋制、深加工距離遙遠(yuǎn)的尷尬狀況，根據(jù)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的地理分布，遵循用戶半徑最短原則，選擇采購(gòu)、加工、交貨條件最優(yōu)的工藝路線，合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，統(tǒng)籌布局，縮短原料、半成品及成品運(yùn)輸距離，壓縮運(yùn)輸成本，提高生產(chǎn)效率，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

 

  （5）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定位和結(jié)構(gòu)專業(yè)化調(diào)整

 

  合并后的安賽樂(lè)關(guān)停重復(fù)、落后生產(chǎn)線，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)施專業(yè)化調(diào)整，將產(chǎn)品定位在碳鋼扁平材、碳鋼長(zhǎng)材及不銹鋼等高附加值產(chǎn)品上，成為全球汽車板、H 型鋼及不銹鋼市場(chǎng)屈指可數(shù)的大型供應(yīng)商。

 

  （6）提升研發(fā)與應(yīng)用水平

 

  合并后的安賽樂(lè)進(jìn)一步整合和強(qiáng)化科技研發(fā)力量，在超輕型汽車鋼板、超薄鋼制罐材、建筑結(jié)構(gòu)用鋼、不銹鋼直接連鑄技術(shù)及超薄規(guī)格熱軋帶鋼等重點(diǎn)領(lǐng)域投入研發(fā)力量，面向未來(lái)的前瞻性研發(fā)使其具備了更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

 

  2.2 重組遇到的問(wèn)題

 

  內(nèi)部困擾——股比紛爭(zhēng) ：三家鋼鐵公司對(duì)“按照企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值統(tǒng)一加權(quán)折算各自在新公司的股比”和“按照企業(yè)股票成長(zhǎng)前景估計(jì)企業(yè)的真正價(jià)值來(lái)折算各自股比”持有不同意見(jiàn)。在歷經(jīng)多次談判才確定了合并后三者的股比關(guān)系。

 

  外部困擾——歐盟限制 ：由于三家鋼鐵公司合并規(guī)模巨大，給下游汽車等用鋼行業(yè)帶來(lái)鋼鐵壟斷的擔(dān)憂，歐盟提出合并后安賽樂(lè)集團(tuán)歐洲產(chǎn)品市場(chǎng)份額不得超過(guò) 40%，必須減少扁平材生產(chǎn)和配額要求，新公司被迫關(guān)閉旗下七家鍍鋅工廠和兩家配送中心。同時(shí)，歐盟還要求合并后的新公司在未來(lái)三年減少熱鍍鋅板及電鍍鋅板 170 萬(wàn)噸的產(chǎn)量，從而在一定程度上限制了新公司產(chǎn)能的快速提升。

 

  整合難題 ：第一，合并后的安賽樂(lè)雖然規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)突出，但合并后三家公司戰(zhàn)略、理念、文化、經(jīng)營(yíng)及人員等的真正融合必然需要經(jīng)歷一定過(guò)程。高效經(jīng)營(yíng)對(duì)安賽樂(lè)管理者是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。第二，基于歐盟批準(zhǔn)安賽樂(lè)合并的前提，以及其自身輕裝發(fā)展的需要，關(guān)停低效工廠是合并的必然，而由此引發(fā)的裁員危機(jī)、歐洲工會(huì)的質(zhì)疑和干預(yù)、員工福利的保障成為困擾經(jīng)營(yíng)決策者的又一難題。第三，合并前，三家公司的部分技術(shù)裝備已經(jīng)落后于市場(chǎng)發(fā)展，急需實(shí)施技術(shù)改造，快速淘汰落后裝備，開(kāi)辟多元化的融資渠道，實(shí)施有效的技術(shù)改造和研發(fā)實(shí)踐，成為合并后安賽樂(lè)可持續(xù)發(fā)展必須解決的問(wèn)題。

 

  2.3 安賽樂(lè)的整合措施和全球發(fā)展戰(zhàn)略

 

  安賽樂(lè)集團(tuán)成立之后，迅速確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心技術(shù)進(jìn)行布局優(yōu)化，投資轉(zhuǎn)向成本低資源豐富的發(fā)展中國(guó)家，建設(shè)龐大的加工配送和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)體系。

 

  （1）圍繞企業(yè)核心技術(shù)進(jìn)行布局優(yōu)化

 

  根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，安賽樂(lè)對(duì)鋼鐵生產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合。一是鞏固碳鋼扁平材業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，將汽車板作為最重要的戰(zhàn)略鋼材品種。二是調(diào)整不銹鋼業(yè)務(wù)和生產(chǎn)布局，退出不銹鋼長(zhǎng)材生產(chǎn)領(lǐng)域，專注于不銹鋼扁平材生產(chǎn)。三是退出碳鋼鋼管領(lǐng)域，成功剝離非主流產(chǎn)業(yè)。四是繼續(xù)保持長(zhǎng)材優(yōu)勢(shì)，是全球最大的 H 型鋼生產(chǎn)商和最重要的鋼板樁生產(chǎn)商。

 

  （2）建設(shè)龐大的加工配送和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)體系

 

  安賽樂(lè)集團(tuán)自成立之初對(duì)經(jīng)營(yíng)部門與生產(chǎn)部門并重，整合配送、加工、貿(mào)易部門為A3S 部門。該部門在世界各地（主要是歐洲和北美）設(shè)有鋼材加工廠、鋼材服務(wù)中心、儲(chǔ)運(yùn)和配送網(wǎng)點(diǎn)超過(guò) 750 個(gè)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)距離用戶通常不超過(guò) 300公里。該部門直接向用戶提供“鋼材解決方案”，這是安賽樂(lè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由傳統(tǒng)的“公司利潤(rùn)最大化”轉(zhuǎn)向“顧客價(jià)值最大化”的具體體現(xiàn)。合并重組后，安賽樂(lè)的產(chǎn)品系列幾乎涵蓋了所有鋼材品種和應(yīng)用領(lǐng)域，加上密集分布的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，為公司貫徹這一全新的經(jīng)營(yíng)理念提供了可能。同時(shí)，對(duì)合并前的鋼材加工分銷業(yè)務(wù)實(shí)行整合，也使得安賽樂(lè)的市場(chǎng)覆蓋面得以擴(kuò)大，并節(jié)約了流通費(fèi)用。

 

  （3）投資轉(zhuǎn)向成本低、資源豐富的發(fā)展中國(guó)家

 

  安賽樂(lè)為提高全球化程度，加強(qiáng)了對(duì)歐洲以外地區(qū)企業(yè)的投資。投資方向是發(fā)展中國(guó)家，包括巴西、印度和中國(guó)。安賽樂(lè)巴西公司已是其在歐洲以外最重要的生產(chǎn)基地，在印度和中國(guó)主要是汽車板方面的投資合作，拓展新興市場(chǎng)。

 

  延伸閱讀：世界鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組歷程與特點(diǎn)-寶武與安米并購(gòu)重組戰(zhàn)略分析之一

 

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