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世界經(jīng)濟(jì)的下滑給中國(guó)公司創(chuàng)造了絕好機(jī)會(huì)，擁有正確的市場(chǎng)和人才戰(zhàn)略，中國(guó)公司走出去恰逢其時(shí)。

手握充足的現(xiàn)金，擁有良好的名聲，中國(guó)公司從不缺乏成為國(guó)際玩家的野心，他們正利用歐美股市的動(dòng)蕩和由此產(chǎn)生的恐慌頻頻增加在國(guó)際市場(chǎng)的曝光率。當(dāng)世界其他國(guó)家正飽受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾時(shí)，中國(guó)并沒(méi)有受到嚴(yán)重打擊，所有人都認(rèn)為，中國(guó)政府會(huì)挽救任何處于困境的國(guó)有大銀行。

正如像中國(guó)工商銀行在去年收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，中國(guó)公司正手持現(xiàn)金四處尋找收購(gòu)對(duì)象。而隨著股價(jià)驟跌，美國(guó)公司大筆消減市場(chǎng)開(kāi)支和工資成本，中國(guó)公司的這種收購(gòu)趨勢(shì)會(huì)一直繼續(xù)。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，有大約70%的大公司領(lǐng)導(dǎo)層表示，他們已經(jīng)在全球擴(kuò)張上做出了實(shí)質(zhì)性舉措，有大約三分之一的小公司也同樣有所行動(dòng)。大多數(shù)公司表示，在全球經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，他們都期望增加國(guó)際擴(kuò)張計(jì)劃。

與此對(duì)應(yīng)的是，2008年第一季度，中國(guó)公司的海外直接投資達(dá)193億美元，比2007年同期增長(zhǎng)353%。像海爾這樣的中國(guó)公司已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)上取得巨大成功，成為國(guó)際市場(chǎng)上的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)者。大多數(shù)的中國(guó)公司先是進(jìn)入像中東和非洲這樣的新興市場(chǎng)，現(xiàn)在他們也把目光瞄向了北美和歐洲，在這些地區(qū)尋找新的機(jī)會(huì)。

中國(guó)公司在走向海外的進(jìn)程中，也犯下了像海外公司剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)犯下的錯(cuò)誤。據(jù)中國(guó)市場(chǎng)研究的分析稱，中國(guó)公司在走向海外時(shí)必須要融入擴(kuò)張計(jì)劃中。

要定義品牌

大多數(shù)中國(guó)公司傾向于銷售盡可能便宜的產(chǎn)品，而不愿意創(chuàng)建一個(gè)長(zhǎng)期的品牌形象。在中國(guó)，由于很多消費(fèi)者缺乏品牌意識(shí)，這項(xiàng)戰(zhàn)略通常是可行的。但是在美國(guó)，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度較高，消費(fèi)者的消費(fèi)也很多都是出于感性因素。所以，對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，找到契合點(diǎn)，建立持久的品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。如果這一點(diǎn)做不到，他們會(huì)最終把自己商品化，并在越南和印度的廉價(jià)品牌中失去優(yōu)勢(shì)。

拓展國(guó)際市場(chǎng)一個(gè)不很成功的例子就是李寧公司。雖然李寧在中國(guó)國(guó)內(nèi)和阿迪達(dá)斯還有耐克可以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并且還由于李寧在北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式上成為點(diǎn)火者而獲得了廣泛聲譽(yù)，但李寧公司卻因?yàn)椴患训氖袌?chǎng)策略不能在美國(guó)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足進(jìn)步。李寧公司把自己定位于最好的中國(guó)品牌，而不是一個(gè)高價(jià)值的全球品牌或者是最具創(chuàng)新性的品牌。所以，這個(gè)策略并不能應(yīng)用到美國(guó)，因?yàn)樵诿绹?guó)，對(duì)李寧本人的認(rèn)知度并不是很高。

另外一個(gè)例子是海爾。海爾或許是迄今為止中國(guó)公司在海外市場(chǎng)建立品牌最為成功的一家公司。與在中國(guó)成為高端冰箱的形象代表不同，海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后就適應(yīng)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，它為大學(xué)生設(shè)計(jì)了一些多功能的迷你冰箱，可以當(dāng)成一個(gè)儲(chǔ)酒罐。海爾的本地化產(chǎn)品迅速贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的歡迎。

海爾集團(tuán)的主席張瑞敏早期曾親自砸毀質(zhì)量不合格的冰箱，以此向員工強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性。張瑞敏以他著名的質(zhì)量控制理論領(lǐng)導(dǎo)海爾進(jìn)入不同的產(chǎn)品線，并在美國(guó)獲得了不俗的市場(chǎng)份額。自2000年以來(lái)，海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)率占為海爾公司年增長(zhǎng)率的40%。

首先建設(shè)品牌，然后生產(chǎn)差異化而且高質(zhì)量的產(chǎn)品，海爾給美國(guó)消費(fèi)者傳遞了一個(gè)清晰獨(dú)特特的價(jià)值觀。中國(guó)公司走向海外市場(chǎng)，必須要明白向消費(fèi)者傳達(dá)什么樣的價(jià)值觀，這很重要。

平衡總部和海外分公司的關(guān)系。

當(dāng)公司走向海外市場(chǎng)時(shí)，公司運(yùn)營(yíng)中遇到的另外一個(gè)問(wèn)題是，如何平衡國(guó)內(nèi)總部和海外分公司的關(guān)系，并要在海外分公司保持原公司的文化。中國(guó)公司可以看一下西方公司在當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，以及他們犯下的錯(cuò)誤。

eBay是一個(gè)很好的例子。在并購(gòu)了中國(guó)當(dāng)?shù)氐呐馁u公司EachNet后，eBay總部就收回了決策權(quán)。在美國(guó)市場(chǎng)取得主導(dǎo)地位后，eBay的管理層都在思考公司該如何在中國(guó)運(yùn)營(yíng)。但是，一旦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它之前得以取勝的戰(zhàn)略卻沒(méi)有很好的執(zhí)行，而且也沒(méi)有滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求。

雖然起初eBay擁有拍賣公司的大多數(shù)股權(quán)，但他沒(méi)有起到領(lǐng)導(dǎo)作用，最后終于把位子讓給了阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)。導(dǎo)致這種狀況的首要原因就是eBay沒(méi)有處理好分公司和總部的關(guān)系。

中國(guó)公司應(yīng)該從eBay的例子中吸取教訓(xùn)，不能整個(gè)依賴總部作出決定。當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)需要足夠的決策權(quán)，保證當(dāng)?shù)毓居凶銐虻撵`活性�？偛康臎Q策通常不及時(shí)，或者沒(méi)有針對(duì)性，這不足以讓海外公司很好的發(fā)展。除此之外，要招聘當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人，并要讓他們明白在這個(gè)組織內(nèi)沒(méi)有晉升的天花板，以給他們足夠的施展空間。

并購(gòu)活動(dòng)---聰明之道

很多成功拓展海外市場(chǎng)的公司都是通過(guò)并購(gòu)走向海外的。對(duì)于很多的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，并購(gòu)不僅是占據(jù)海外市場(chǎng)份額的捷徑，還是一個(gè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和獲得尖端技術(shù)的好辦法�，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)危機(jī)創(chuàng)造了很多收購(gòu)機(jī)會(huì)，很多受到危機(jī)沖擊而衰落的公司擁有豐富的人力資源，而人才是拓展海外市場(chǎng)最大的挑戰(zhàn)，并購(gòu)則可以省卻找不到合適人才的麻煩，這樣公司就可以在海外市場(chǎng)快速擴(kuò)張。

北京華聯(lián)集團(tuán)就是利用并購(gòu)在海外立足的。2005年，它以236萬(wàn)美元收購(gòu)了新加坡的連鎖商場(chǎng)Seiyu Wing-On，收購(gòu)后，華聯(lián)集團(tuán)保留了原公司的管理層和員工，這樣他們就可以學(xué)到新加坡本土連鎖市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也有利于公司的本地化運(yùn)營(yíng)。只是在去年，他們把商場(chǎng)名稱特意改為在海外市場(chǎng)所在地的名稱：BHG。收購(gòu)后，BHG在新加坡又開(kāi)了一家店，并把這個(gè)國(guó)際品牌帶到中國(guó)內(nèi)地，而且還提升了華聯(lián)其它連鎖店的銷售額。

但是，并購(gòu)并不是一個(gè)易行的解決方式。聯(lián)想在樹(shù)立自己的國(guó)際品牌方面就做的很好，中國(guó)公司應(yīng)該學(xué)習(xí)聯(lián)想在并購(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想當(dāng)初以13.5億美元收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦部門，然后就統(tǒng)一在ThinkPad品牌線下，向用戶提供標(biāo)志統(tǒng)一的筆記本，這樣聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力也大大提升。雖然聯(lián)想在把IBM融進(jìn)自己的整體運(yùn)營(yíng)中時(shí)也遇到了麻煩，把一些關(guān)鍵資源都浪費(fèi)在對(duì)管理方案的爭(zhēng)議上，聯(lián)想最終結(jié)束了這種狀態(tài)，從而把精力和資源從核心市場(chǎng)中國(guó)分散開(kāi)。雖然戴爾和惠普起初在中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)很脆弱，但他們現(xiàn)在也在穩(wěn)步獲得市場(chǎng)份額并和聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

擁有充量現(xiàn)金的中國(guó)公司應(yīng)該也可以通過(guò)并購(gòu)獲取經(jīng)驗(yàn)，攫取市場(chǎng)份額。但必須要對(duì)被收購(gòu)公司帶給公司的益處和問(wèn)題進(jìn)行仔細(xì)考慮，要思考如何融合收購(gòu)對(duì)象并從中獲益。

只要中國(guó)公司能運(yùn)用正確的市場(chǎng)和人力資源戰(zhàn)略，就可以趁世界經(jīng)濟(jì)下滑之時(shí)打造屬于自己的全球品牌。

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